当社は、コーポレートガバナンス・コードが施行された2015年から、代表執行役社長の後継者計画に対する取り組みを開始しました。この取り組みにおける指名委員会の機能と役割は、社長から半年に1回の頻度で、後継者候補の選定、育成計画の策定・実践、進捗状況の確認・評価などに関する報告を受け、後継者計画に対して監督、助言を行うことです。私が指名委員会の委員に就いた2021年6月以降は、後継者候補について、過酷な環境に果断に正対する経営トップに相応しい資質や使命感を備えているか、次の中期経営計画を適切に立案・実行するためのビジョンや考え方を保有しているかなどを中心に確認と検証を進めました。
このようなプロセスを経て、指名委員会は、大幸新社長が冷静沈着で論理的な思考の持ち主であり、何事にも真摯に向き合う姿勢と最後までやり遂げようとする強い意志を有しており、厳しい状況が続く当社の経営を任せるのに最適な人財であることを確認しました。大幸社長を中心とする新執行陣に対して望むのは、適切に将来のビジョンを描く一方で、業績の早期回復を果たすことです。2年連続の営業損失という悪い流れを止めたうえで、新たな中期経営計画をスタートさせ、次のステップに進むことを期待しています。また、山名会長には、前社長として大幸社長と力を合わせることで執行体制のさらなる強化を図っていただきたいと考えています。

指名委員会は、取締役会構成の在り方のレビューを継続的に実施してきました。2021年度のレビューにおける取締役会構成に関する考え方や方向性の確認を経て、2022年度の当社ガバナンス体制は大きく変化しました。
その一つが社外取締役の取締役会議長就任です。これまで、代表執行役社長退任者の議長就任が続きましたが、当社の経営組織基本規則には「執行役を兼任しない取締役から議長を選定する」との定めがあり、社外取締役の議長就任を妨げていません。今回議長に選定された程取締役は、指名委員会等設置会社を含む企業の社外取締役としての豊富な経験を有していること、当社のガバナンスに対する理解が深いことなどから、DX推進による企業価値向上を目指す当社の取締役会運営をリードしていただくことが期待できます。
取締役会の人数構成にも注目すべき変化がありました。昨年度の社外取締役5名・社内取締役6名から社外取締役5名・社内取締役4名となり、社外取締役が過半数になったことです。
これらを背景に、取締役会はこれまで以上にステークホルダー目線に立ち、より透明性の高いコーポレートガバナンス体制になっていくと考えています。
また、今回、株式会社リクルートホールディングスの峰岸代表取締役会長兼取締役会議長を新たな社外取締役として迎えました。多様な事業を展開する同社で顕著な実績を残され、企業トップとして、事業開発、ITサービス事業およびグローバル経営に関する豊富な知見をお持ちです。事業ポートフォリオ転換によりダイナミックな変革を指向する当社において、新規事業の収益化に向けたモニタリングやアドバイスをはじめとして、幅広く活躍していただけるものと期待しています。

2022年6月の第1回指名委員会において、「2022年度指名委員会の年間方針」が承認されました。概要は次のとおりです。

• 取締役会構成の在り方および候補者の専門性や経験に関する検討・確認。これらを踏まえた取締役候補者の決定。
• 代表執行役社長の後継者計画に関する監督、助言。
• 執行役／執行役員の候補者群および執行役／執行役員の育成に関する監督、助言（含む次世代人財）。
• 検討課題への対応。

大幸社長の後継者計画に関する取り組みはすでに始まっており、これまでと同様に、社長から計画の内容や進捗状況などに関する報告を受け、委員会として監督、助言をしていきます。
また、社長およびマネジメントチームメンバーを対象者とした360度評価の実施については、執行側の議論を軸に、指名委員会として監督の立場で助言することを検討します。
なお、指名委員会は「株主総会に提出する取締役候補者案の決定」および「代表執行役社長の後継者計画の監督」という責務を果たすことに加えて、当社の組織力が的確に機能しているかということについて議論すべきであると私は考えています。社外取締役就任後1年が経過するなかで、当社には素晴らしい現場力があることを実感しました。しかしながら、その力はなかなか成果に結びつかず、事業ポートフォリオ転換には至っていません。この現場力を組織力および企業力に変えて、会社の発展・事業の成長をドライブさせることが執行陣の役割ですが、その力がまだ十分に発揮できていないように感じています。指名委員会としてもこの点にも関心を払い、執行陣の強化に努めていく必要があると思います。そのためにも、現執行陣はもちろん、次の執行役／執行役員と想定されるメンバーとの対話の機会を増やしていきたいと考えています。

監査委員会は、以下の3点を2021年度の重点テーマとし、監査に取り組みました。まずは、中期経営計画「DX2022」（以下、「DX2022」）に掲げたDX推進や新規事業の収益改善の進捗状況に関する監査、および過去の買収などによる減損リスク、新型コロナウイルス感染症による事業への影響など、各種リスクへの対処状況についての確認。2点目は、グループの利益創出ドライバーの一つであるインダストリー事業から特定の部門をピックアップし、事業管理体制と業務の有効性を監査すること。3点目は、企業価値向上に向けたESGへの取り組み状況に関する、5つのマテリアリティに照らした監査の実施です。
さらに、2021年度は、株式会社コニカミノルタサプライズのトナー工場において7月および8月の2回にわたり発生した爆発事故への対応を監査することとなりました。執行陣による、事故の原因究明、影響分析および再発防止策などの取り組みについて、それらが適切に遂行され、企業としての責任を適正に果たしたかを検証しました。
2022年度は「DX2022」の最終年度です。中期経営計画における戦略目標の達成状況に関する監査が最も重要なタスクとなります。もちろん、計画の達成／未達事項を見るだけではなく、計画的・組織的に、先を見据えて取り組んでいるかという観点から監査していきたいと考えています。

監査委員会の委員はいずれも長く企業経営に携わり、多くの実績を上げてこられた方々です。つまり、経営に関する豊富な経験と高い見識を備えたメンバーですから、どのような監査テーマを取り上げても、本質的な領域にまで議論を深めることができます。これが当社の監査委員会の大きな特長です。
例えば、ある事業の在庫管理に関する問題を取り上げた際も、単に計数的な項目の点検にとどまるのではなく、「根底には、関与している子会社に、企業体質あるいは競争力不足などの抜本的な課題があるのではないか」といった議論へと発展しました。また、別の事業の監査においても、事業管理体制の精査に加え、人財面が同事業の重要な経営課題であることに着目し、「買収した海外子会社間での人事交流によるシナジー創出も検討すべきではないか」といった提言にも至りました。
このような対応は、より実効性の高い監査を実現するためにも非常に重要です。今後も、現場、現物に立脚しながら、経営課題の解決につながる本質的な議論ができるよう、メリハリの効いた議事運営を心がけてまいります。

新型コロナウイルス感染症の長期化のほか、東欧での地政学的情勢による不確実性の高まりやエネルギー価格の高騰など、当社を取り巻く経営環境は急速かつ劇的に厳しさを増しています。欧州や米国、アジアなどを主要市場とするグローバル企業であることから、これらにより当社経営はさまざまな影響を被る恐れがあります。中長期的な企業価値向上を実現するためには、顕在化した事象および今後起こり得る事柄が当社にどのような影響をもたらすかを分析し、必要な対策をタイムリーに講じることが大切です。監査委員会は、今後もリスクアプローチに基づき執行状況を効率的かつ効果的に監査することを通じて企業価値向上を支えていきます。
本年4月、代表執行役社長が交代となりました。これに伴い、執行陣は新たな体制で、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上に取り組むこととなります。その方向性が、当社の経営ビジョン「Imaging to the People」と整合しているかについてもきちんと見ていきたいと考えています。

当社は、2020年4月の中期経営計画「DX2022」のスタートにあたり、確実な戦略遂行と目標必達に対する各執行役の意識・意欲のさらなる向上を目的に、報酬決定方針を改定し、役員報酬体系を一部見直しました。また、報酬委員会は、現在当社が推進中の事業ポートフォリオ転換完遂後の当社役員に相応しい役員報酬体系に向けて、検討を開始しました。その一環として、2021年度は次の２つのテーマを中心に議論しました。
１つ目は、役員報酬体系のベンチマーク企業群の見直しです。毎年、当社役員報酬体系の市場競争力確認のためにベンチマーキングを実施しています。これまではベンチマーク対象のカテゴリーを「電気機器・精密機器」としてきましたが、事業ポートフォリオ転換推進につれて従来とは異なる業界との競合が増加しています。そこで議論の結果、ベンチマーク対象の枠組みを「電気機器・精密機器企業群」から「競合企業群」へと変更しました。従来の業界に加えてケミカルやIT・DXなどさまざまな業種業界のなかから、適切な競合企業を新たに抽出し、当社の現況に相応しいベンチマーク企業群に再構成しました。
2つ目は、以前からの継続的検討課題ですが、事業ポートフォリオ転換の成果出しを促す役員報酬体系への見直しです。見直しの結果、2020年度からは、執行役に対する「年度業績連動金銭報酬」の評価指標や支給率の改定に加えて、執行役および非執行の社内取締役に対する「長期株式報酬」を導入しました。まだその効果は十分に現れてはいませんが、業績を上げた人には手厚く、業績が不十分な人には厳しく、といった信賞必罰のメリハリが効いた制度に近づいており、今後の当社報酬ガバナンスの方向性を示すものであると考えています。今後も、例えば固定報酬・業績連動報酬・長期インセンティブの比率の見直しや、新たな評価項目の追加など、さまざまな角度から最適な役員報酬体系を追求していきます。
さらに私が報酬委員長に就任した2020年度からは、代表執行役社長との次年度重点経営課題確認も含む評価面談を開始しました。これは、「年度業績連動金銭報酬」の支給額決定の際に、評価要素の一つである執行役個人別評価に関して、社長本人の自己評価をもとに、重点経営課題に対する達成度を報酬委員会において評価し、その結果を委員長から社長へフィードバックし、次年度の重点経営課題を確認する仕組みです。今年度は、新社長とはすでに重点経営課題は確認済みですので、それを基に年度末には新社長との面談を実施する予定です。

当社の報酬委員会は、コニカミノルタとは異なる業界での経営経験を有する社外取締役３名と、グループ内の事情を熟知した非執行の社内取締役で構成されています。各委員とも海外経験も豊富で、グローバルな報酬体系や、インセンティブにおける人財の「市場価値」の重要性をよく理解されています。私自身も米国や日本においてグローバルな人財コンサルティングの仕事を経験し、中長期的な企業価値向上のためには、「市場価値」の高い人財の確保・育成が不可欠であると考えています。さらに、各委員の海外グループ会社での優秀な現地人財採用の難しさや、その際の報酬インセンティブ効果の日本とは異なる状況の経験等に基づく意見から、活発な議論を重ねています。そうした議論を活かしつつ、国内外の成功事例の中から“良いとこ取り”する形で、当社にとって最も効果的な役員報酬体系を見出したいと考えています。
今後の検討課題としては、ESGやSDGsの視点や、外部による企業価値評価やTSR（株主総利回り）との連動などの株主視点をさらに強く反映させた報酬制度の導入があります。また、当社は海外事業の比重が高く、今後は役員の多国籍化やグローバルな異動も増えると予想されますので、国内のみならずグローバルな人材市場で競争力のある報酬体系の構築に向けた検討も急がねばならないと考えています。